Intervention de Bernard Fontana

J'ai en effet rejoint Areva NP en septembre 2015 pour y regrouper les activités de l'actuelle Framatome, codétenu depuis le 31 décembre 2017 par EDF, à 75,5 %, Mitsubishi Heavy Industries, à 19,5 %, et Assystem, à 5 %. J'ai proposé à Jean-Bernard Lévy, président d'EDF, d'appeler la nouvelle entité Framatome, ce qu'il a accepté. Nous portons donc de nouveau ce nom depuis le 4 janvier 2018 ; peu après, nous avons célébré les soixante ans de la société.

J'avais auparavant fait carrière dans l'industrie, d'abord au sein du groupe SNPE (Société nationale des poudres et explosifs), dans les procédés, la production et le commerce, un peu partout en Amérique du Nord, avant de devenir directeur général adjoint du groupe ; puis chez Arcelor-Mittal, où j'ai été responsable des aciers pour automobiles, directeur des ressources humaines du groupe et responsable de l'activité inox, maintenant cotée en Bourse sous le nom d'Aperam ; j'ai enfin rejoint Holcim, leader mondial des cimentiers.

Framatome, ce sont 16 500 collaborateurs, un chiffre d'affaires de 3,3 milliards d'euros l'an dernier – probablement 4 milliards cette année –, dont un tiers pour EDF, un carnet de commandes d'un peu plus de 12 milliards d'euros et un Ebitda ( Earnings before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization) de 576 millions l'an dernier. Le cash-flow opérationnel – ce qui reste après avoir fait des investissements et, éventuellement, acheté des sociétés – était de près de 300 millions d'euros en 2021. Framatome n'a pas de dettes, investit et recrute 1 500 personnes par an – j'y reviendrai.

Nos priorités sont la sûreté, la sécurité et la qualité. La connaissance des réacteurs nucléaires relève de la direction technique et d'ingénierie. On distingue le métier dit de base installée – la maintenance des réacteurs, qui nous amène à intervenir dans 380 des 450 réacteurs qui existent dans le monde –, qui représente un peu plus d'un milliard d'euros de chiffre d'affaires ; une activité de design et de fabrication de combustible nucléaire, qui pèse à peu près le même poids ; une activité de contrôle-commande, regroupant les anciens contrôles-commandes de sûreté de Siemens, de Schneider, que nous avons repris début 2018, et de Rolls-Royce Civil Nuclear, ex-Merlin Gerin, car, pour ces systèmes qui durent longtemps, il faut maintenir une compétence critique, ce qui appelle une consolidation. Nous fabriquons également des équipements pour les grands projets et intervenons dans un certain nombre de ces derniers.

Nous sommes les héritiers de la Franco-américaine de constructions atomiques, constituée en décembre 1958 comme bureau d'ingénierie et qui s'est vu confier le mandat de construire le parc nucléaire français en 1975, sous la forme d'une licence de l'Américain Westinghouse. Cette grande époque a été marquée par des réussites, y compris à l'export, avec les centrales de Daya Bay et Ling Dao, en Chine, et de Koeberg, en Afrique du Sud. L'activité de Framatome, évidemment affectée par l'arrêt des constructions de centrales en France, s'est repliée sur ses deux grands métiers – la base installée et les combustibles – et tournée vers l'international.

Il y a eu des restructurations en France. Areva naît ainsi en 2001 du regroupement de CEA Industrie, de Cogema (Compagnie générale des matières nucléaires) et de Framatome. La marque Framatome disparaît en 2006 au profit d'Areva NP. Nous nous rapprochons de Siemens nucléaire. C'est alors que se développe un programme franco-allemand, l'EPR. Mais Siemens se retire du capital d'Areva NP en mars 2011, dans un contexte où l'Allemagne se désengage du nucléaire. Les difficultés financières d'Areva ont conduit à la cession que vous avez évoquée.

Vous m'aviez interrogé sur ce qu'est la souveraineté énergétique. Pour moi, c'est la capacité à répondre aux besoins énergétiques de la France par des solutions nationales ou par des coopérations choisies et maîtrisées, combinée à une capacité de mouvement à l'international.

La notion de souveraineté a toujours été très présente dans l'histoire de Framatome. Au départ, les technologies venaient de Westinghouse ; elles sont devenues souveraines à l'occasion d'un accord intergouvernemental en 1993 de mémoire. Cet attachement à la propriété intellectuelle fait partie du génome de Framatome.

Les réglementations d' export control se sont renforcées et complexifiées, notamment aux États-Unis. Voilà pourquoi nos équipes accordent une attention toute particulière à la souveraineté de nos technologies, de nos codes, de nos méthodes, de nos composants et de ceux de nos fournisseurs.

L'EPR est, je l'ai dit, une construction franco-allemande. Des technologies allemandes y sont donc impliquées ; c'est très bien, nous avons 2 500 collègues en Allemagne et nous comptons sur eux. Mais nous avons un programme qui consiste à nous assurer de notre capacité à reproduire ces technologies, en toute transparence vis-à-vis des Allemands, pour le jour où nous aurions besoin de maîtriser ces savoirs en France.

Nous sommes également beaucoup intervenus en Chine, pour les EPR. Les États-Unis s'étant dotés de réglementations d' export control très rigoureuses, la Chine a fait de même. Nous veillons donc à ce que nos interventions en Chine fassent aussi l'objet d'expériences souveraines, de manière à pouvoir revendiquer notre souveraineté sur les technologies et les expériences à l'avenir, si nécessaire.

La souveraineté est donc un axe stratégique que nous assumons totalement depuis 2018, et qui s'est traduit par un rôle accru des usines et des équipes françaises. Ainsi, dans le site d'Ugine, nous travaillons à nous rendre capables de faire des alliages ou des aciers particuliers que nous avons achetés à l'étranger.

Cette démarche nous a également conduits à certaines prises de contrôle. J'ai évoqué Rolls-Royce Civil Nuclear, à Grenoble, dont les systèmes de contrôle-commande équipent notamment le parc français et dont Framatome est désormais propriétaire, ce qui assure la souveraineté du contrôle-commande et d'équipements essentiels pour certaines centrales en France et dans d'autres pays. Nous avons également pris le contrôle, il y a deux ans, de Valinox, filiale de Vallourec qui fabrique les tubes destinés aux générateurs de vapeur et qui était en difficulté, pour y concentrer tous nos besoins et y maintenir quarante ans d'expérience.

Je reviens à la situation de fin 2015 et début 2016. Arrivant de l'industrie, je voyais dans le nucléaire le summum de la technologie ; mon premier sujet d'étonnement a donc été la présence, dans l'ensemble industriel, d'usines mal éclairées ou non conformes à certaines réglementations françaises, ainsi que le faible déploiement des méthodes classiques de l'industrie. C'était une sorte d'industrie à part, avec ses propres règles. De plus, l'activité des usines de gros composants était souvent à l'arrêt. Nous avons connu des difficultés au Creusot qui nous ont empêchés de produire pour la France pendant près de trois ans. Dans un contrat à l'export concernant des générateurs de vapeur, pour 1 000 points d'arrêt, il était prévu 10 jours par point d'arrêt ; j'ai signalé à notre client que 10 000 jours, cela faisait trente ans. Il y avait ainsi une culture de l'arrêt, de l'attente du feu vert ou de l'autorisation – ce qui peut être commode quand il n'y a pas à produire…

Par comparaison avec cette faiblesse du volet industriel, le pouvoir résidait dans les ingénieries, qui étaient les centres de décision, engagés en matière de sûreté, de technologie, mais peu préoccupés par la dimension industrielle, d'autant que celle-ci était peu présente. Il y avait un très gros siège, avec beaucoup de personnes de qualité, mais aussi un fonctionnement très complexe et – c'était le plus préoccupant – une pyramide des âges déséquilibrée : beaucoup d'anciens, qui partaient à la retraite ; peu de personnes pouvant les remplacer ou accueillir les nouveaux ; des jeunes qui avaient été recrutés.

De l'époque où j'avais été DRH d'Arcelor-Mittal, j'avais gardé le souvenir de Fos-sur-Mer, où les Lorrains étaient venus faire de la sidérurgie et qui était un modèle de management quand j'étais jeune. Tous appartenaient à la même tranche d'âge, tous sont partis à la retraite en même temps. Cette évolution a été anticipée, mais cela n'a pas suffi et ce site phare du monde méditerranéen a été en grande difficulté pendant dix ans, le temps de reconstituer la pyramide des âges. Ces phénomènes ont des effets très puissants dans l'industrie.

Enfin, à l'époque où je suis arrivé, il y avait nécessairement du désarroi : l'équivalent d'Areva NP consommait 500 millions de cash par an, notamment pour le contrat finlandais.

Malgré tout, une lueur : des personnes de très grande qualité, très attachées à leur entreprise et très engagées.

Quelles étaient les raisons de cette situation ? Vous avez cité les rapports ; ils sont nombreux. Nous étions des licenciés, ce qui veut dire que d'autres avaient pensé la capacité industrielle pour nous et que nous exécutions. Nous nous sommes transformés en designers, mais sans maîtriser, au départ, les processus d'un designer qui se préoccupe du volet industriel de son travail. Et puis, de toute façon, les programmes de nouvelles constructions se sont arrêtés. Les industriels concernés ont souffert. Certains se sont tournés vers d'autres activités ; on a coupé des plateformes industrielles en morceaux pour ne garder que le minimum, les autres morceaux partant dans d'autres groupes – le tout dans un contexte d'affaiblissement général du tissu industriel français. Certaines activités ont été conservées, moyennant beaucoup d'efforts, mais, pour beaucoup, à une taille sous-critique. Cela permettait-il encore de réaliser un programme ?

Au même moment, les exigences augmentaient, tirées par le souci de sûreté et les expériences faites en la matière dans le monde ainsi que par le développement des technologies, des méthodes de contrôle et d'instrumentation – par exemple, pour le traitement thermique de détensionnement. La coopération franco-allemande, qui a été un facteur de visibilité, a mobilisé beaucoup de gens, mais aussi introduit un élément de complexité supplémentaire.

Dans un tel contexte d'affaiblissement, les sociétés se protègent, et c'est ainsi que les juristes ont pris le pouvoir. Ne vous méprenez pas : j'ai beaucoup d'estime pour eux, ils sont très utiles ; mais, parfois, je leur dis gentiment que je n'ai pas encore vu de juriste construire et faire démarrer une centrale nucléaire. Il faut trouver le bon dosage. En l'occurrence, les relations étaient devenues très juridiques et vouées à la protection.

À cela se sont ajoutées des politiques d'achat de donneurs d'ordres très focalisées sur le prix, alors que, dans l'industrie, il faut des compétences, de la qualité et du délai, même si le coût est important.

Les rapports le disent et on sait ce qu'il faut pour mener à bien des programmes compliqués : des compétences, des programmes et une gouvernance claire, notamment une maîtrise d'ouvrage – cela a été mis en lumière dans le rapport Folz – et une maîtrise d'œuvre précises. Et, comme dans la défense avec la BITD (base industrielle et technologique de défense), il faut l'appui d'un tissu industriel, même si le nucléaire est plus ouvert à l'international ; or cet élément n'était pas suffisant.

Alors, que faire ? J'ai proposé au président d'EDF, au conseil d'administration de Framatome et, plus généralement, à l'actionnaire EDF cette stratégie assez simple : sûreté, sécurité, qualité.

La nécessité, en conséquence, de renforcer les compétences s'est traduite par le recrutement de 6 000 personnes au cours des cinq dernières années, pour remplacer les départs à la retraite, accroître les compétences techniques et reconstituer la pyramide des âges afin d'éviter désormais l'effet falaise. Il s'agissait également de ne pas vider la filière de sa substance. Cette année, nous avons déjà procédé à 1 700 recrutements, dont 25 % concernent des jeunes, apprentis ou alternants, 55 % des personnes venant d'autres industries et 20 % correspondant à une respiration de la filière. Nous avons hérité d'Areva une présence féminine importante, une diversité qui est à mon avis une force et que nous voulons accroître. Nous visons le recrutement de 25 % de femmes – plus si nous le pouvons, mais les filières ne produisent pas nécessairement assez de dames. Nous avons développé, à partir d'un benchmark, un programme de knowledge management, c'est-à-dire de transfert des savoirs, doté de 50 millions d'euros. Enfin, nous avons accru l'effort de recherche et développement, pour améliorer nos connaissances technologiques et stabiliser et structurer notre expertise. C'est aussi un moyen, alors que nous avons accès à des budgets, notamment aux États-Unis, de confirmer la souveraineté de nos technologies.

Le deuxième volet est industriel : il s'agit de faire entrer dans notre industrie, même si elle a ses particularités, les méthodes qui font la réussite des autres et que l'on appelle excellence opérationnelle. Nous avons ainsi lancé, en miroir du programme Excell d'EDF, un plan Excell in Quality et consenti un important effort de modernisation et d'amélioration de la capabilité de nos sites industriels, qui s'est traduit par un investissement d'un milliard d'euros dans nos usines, essentiellement en France, au cours des cinq dernières années. Compte tenu des programmes à venir, nous escomptons investir 1 milliard supplémentaire et recruter encore 6 000 personnes dans les quatre années à venir.

Le troisième volet est celui de l'agilité : nous devions respecter certaines trajectoires financières. Nous avons ainsi baissé les dépenses immobilières, notamment les frais de siège. Alors qu'elles s'élevaient à 469 millions d'euros, elles seront de 169 millions à la fin de l'année. Ces 300 millions de cash nous permettent d'investir, de recruter, de faire de la recherche et de préserver notre santé financière.

Si notre fonctionnement reste complexe, nous avons donc consenti des efforts importants.

Dès lors que l'on recrute, il faut faire travailler les gens pour qu'ils soient compétents. Pour ce faire, nous avons lancé le programme Excellence commerciale, visant à aller chercher des commandes. Le carnet s'élève à un peu plus de 12 milliards d'euros, en France et à l'international.

Nous avons visé un effet d'échelle au Canada, en Grande-Bretagne, en Europe centrale et au Moyen-Orient, notamment à travers des acquisitions ciblées nous donnant accès à certaines compétences et à certains marchés.

J'ai eu la chance, à mon arrivée, que le contrat d'Hinkley Point soit signé. Cela a donné une bouffée d'oxygène à nos sites de production de gros composants ; leur capacité de production a quasiment doublé au cours des quatre dernières années. Faire monter de nouveau en cadence ces sites pour les amener à leur taille critique représente un effort industriel important.

La question était de savoir ce qu'il se passerait après Hinkley Point. Nous ne voulions pas redescendre à une taille sous-critique. J'ai donc proposé il y a trois ou quatre ans au conseil d'administration et à EDF de lancer le programme Juliette. L'idée était la suivante : quand on dispose d'usines et de moyens industriels, il faut garder les compétences. Cela suppose non seulement de conserver les salariés mais de les faire travailler. L'objectif était donc d'acheter de l'acier, de faire fabriquer des pièces et, pour éviter que celles-ci ne finissent dans des musées, de standardiser les équipements. Outre le fait que des pièces utiles et plus efficaces sur le plan économique seraient ainsi fabriquées, cela permettrait aux ouvriers de s'améliorer par la répétition des gestes. Le programme devait s'accompagner d'une standardisation des ingénieries. Si des ajustements des standards devaient intervenir par la suite, ils auraient lieu en liaison avec les industriels. Ce plan a été accepté. Au printemps, le budget octroyé à Juliette a même été porté à 400 millions d'euros – la décision a été approuvée à l'unanimité par les administrateurs du groupe EDF.

Encore faut-il que les conditions réglementaires permettent de fabriquer des pièces utiles. Cela suppose des ajustements. Les Britanniques souhaitaient justement construire Sizewell C comme une réplication d'Hinkley Point. Cela a été une chance pour nous : l'autorité responsable a accepté que des pièces excédentaires d'Hinkley Point soient reconnues comme valables, au sens de la réglementation, si le projet Sizewell C était concrétisé. Le 28 novembre, la Grande-Bretagne a prononcé une government investment decision en faveur de Sizewell C. Cela s'est traduit, la semaine dernière, par la signature d'un early work agreement pour Framatome. Nous avons dit aux Britanniques que nous pouvions les faire bénéficier des effets de la réplication, mais que cela supposait de maintenir les conditions de production : si l'on attend dix ans pour refaire des pièces, il ne faut pas espérer qu'elles soient identiques aux précédentes – entre-temps, certains ouvriers seront partis à la retraite. Un contrat de 200 millions d'euros complétant le dispositif vient ainsi d'être signé.

Nous avons pour perspective la construction des deux réacteurs d'Hinkley Point C, des deux réacteurs de Sizewell C et des six réacteurs EPR 2 pour la France. Nous devons maintenant poursuivre la reconquête de nos bases industrielles, tout en sachant que les intentions à l'égard du nucléaire sont beaucoup plus positives qu'il y a cinq ans. Cela dit, nous ne sommes pas seuls : nous devons penser à nos fournisseurs – j'en reviens, à cet égard, à ce que je disais à propos de la BITD : l'existence d'une supply chain en France est la clé. Nous mesurons les conformités en millions d'heures travaillées, et la moitié, voire les deux tiers, viennent de notre supply chain, car elle-même n'a plus l'expérience suffisante. La filière s'est rassemblée au sein du Groupement des industriels français de l'énergie nucléaire (Gifen). C'est une première base de travail, mais il faudra continuer à identifier les partenariats permettant de mener à bien les programmes industriels. C'est un des aspects importants de mon travail.

Tout cela suppose du temps long. Vous avez évoqué le problème du couvercle de la cuve du projet de Flamanville 3 (FA3). Tout le monde s'est demandé pourquoi cette cuve n'était pas conforme à la réglementation relative aux équipements sous pression nucléaires (ESPN). Or, à l'époque où elle a été construite, la réglementation en question n'existait pas. La cuve était conforme à la réglementation de l'époque. Il faut intégrer la question du temps long, ce qui rend d'autant plus cruciales l'organisation, la gouvernance et la maîtrise d'ouvrage : il importe d'avoir un regard d'ensemble sur les conséquences des décisions prises et l'accompagnement nécessaire.

Le temps long impose l'humilité : vous pouvez être confronté à des problèmes qui se révèlent au bout de dix ans. Il faut les assumer et les régler. La reconstitution d'une base industrielle est un travail humble, fastidieux, mais qui mérite d'être fait. Je remercie tous mes collègues, qui sont très engagés dans ce projet. Nous sommes fiers d'appartenir à Framatome ; il reste du travail, mais vous pouvez compter sur l'engagement de nos équipes.